Administrador de una empresa

Grandes directivos

Los directivos conforman la cultura de sus equipos y lugares de trabajo de innumerables maneras. Tienen que desempeñar un papel tanto administrativo como de liderazgo. Y, para tener éxito, necesitan un conjunto variado de habilidades. Pero, ¿qué hace exactamente un directivo? Estos son los requisitos fundamentales del trabajo del directivo y por qué estas habilidades son críticas para el éxito en las organizaciones de hoy en día. La gestión sigue siendo una opción profesional viable.

Las organizaciones son jerarquías de títulos. El organigrama o la estructura de la empresa y las relaciones de los puestos y responsabilidades, de arriba abajo, pueden incluir director general, vicepresidente, director y luego gerente. Cada una de estas personas desempeña funciones distintas y fundamentales, que permiten a la organización funcionar, cumplir sus obligaciones y obtener beneficios.

Cuanto más se asciende en el escalafón de la organización, más se aleja uno de las operaciones cotidianas y del trabajo de los empleados de la empresa. Mientras que el CEO y los vicepresidentes centran más sus esfuerzos en cuestiones de estrategia, inversión y coordinación general, los directivos se ocupan directamente de las personas que atienden a los clientes, producen y venden los bienes o servicios de la empresa y prestan apoyo interno a otros grupos.

Qué es la gestión

Los inversores suelen enfrentarse a un dilema a la hora de evaluar las empresas: por un lado, disponen de una rica gama de información histórica y, por otro, de diferentes previsiones futuras sobre el desarrollo de una empresa y un sector determinados. Sin embargo, en la evaluación hay que centrarse sobre todo en el "recurso" del que proceden los logros y el crecimiento de la empresa, tanto en el pasado como en el presente. Se trata de los directivos de la empresa y de los métodos de evaluación de la contribución del equipo directivo a los logros de la empresa y al valor del negocio.

Lo primero que quiero señalar es que en la evaluación de la gestión empresarial son igualmente importantes tanto la capacidad individual como la habilidad para crear y gestionar un colectivo. Haciendo referencia a uno de los inversores más cotizados del mundo, Warren Buffett, un excelente gestor es sin duda un gran beneficio para toda empresa que eleva los resultados financieros de la misma, pero si una empresa pasa a depender a largo plazo de una superestrella bajo su dirección, la propia empresa no puede considerarse grande. En particular, un evaluador cuidadoso debe ser consciente tanto del lado bueno de "superestrella" como de lo que sería la empresa si el directivo en cuestión tuviera que ser sustituido de repente.

Qué es el gestor

Hay que evitar el camino de menor resistencia, es decir, colocar a amigos íntimos y parientes en puestos clave simplemente por ser quienes son. Hay dos criterios para justificar que alguien ocupe un puesto en tu equipo directivo. En primer lugar, ¿tiene la persona la formación y las aptitudes necesarias para desempeñar el trabajo? En segundo lugar, ¿tiene la persona un historial que demuestre su talento?

A menudo, un equipo directivo evoluciona con el tiempo. Los miembros de su equipo pueden llevar varios sombreros hasta que la empresa crece y puede permitirse los miembros adicionales del equipo. Una gran empresa puede tener algunos o todos los puestos siguientes.

Cómo ser un buen gestor

Para tener éxito como empresario no basta con tener una idea brillante y trabajar duro. Tiene que aprender a gestionar y hacer crecer su empresa. En el proceso, se enfrentará a numerosos retos, y su capacidad para afrontarlos será un factor importante de su éxito (o fracaso) (D&B, 2008). Para tener una oportunidad de éxito en su negocio, debe hacer lo siguiente:

Si ha prestado atención a la ocupación de los centros comerciales durante unos años, se habrá dado cuenta de que los minoristas entran y salen con una frecuencia sorprendente. Lo mismo ocurre con los restaurantes y, de hecho, con todo tipo de negocios. Por definición, crear una empresa -pequeña o grande- es arriesgado y, aunque muchas tienen éxito, una gran proporción de ellas no lo tienen. Un tercio de las pequeñas empresas con empleados abandonan el negocio en los dos primeros años. Más de la mitad de las pequeñas empresas han cerrado al final de su cuarto año, y el 70% no superan su séptimo año (Knaup & Piazza, 2011; Knaup & Piazza, 2007).